中国银监会主席在2005年就指出国内“部门银行”要向“流程银行”转变，根据商业银行业内分析认为，相对“部门银行”而言，流程银行的管理模式具有以下三方面优势

　　一是有助于解决银行同质化竞争的问题。当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争严重，而外资银行的核心优势恰恰基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率。建立流程银行的管理模式不失为解决银行同质化竞争问题的更优路径。

　　二是有助于解决银行运营效率及成本控制力低下的问题。“部门银行”遵循的是传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。而流程银行管理模式按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。

　　三是有助于解决银行风险管理能力低下的体制性问题。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化、风险问责不落实等问题。建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从制度层面上解决银行风险控制的问题。

　　推进流程银行改革

　　面对外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，国内商业银行也逐渐认识到传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。归纳起来，主要集中在以下四方面：

　　(一)垂直化管理，建立多个战略业务单元(SBU)

　　商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。

　　(二)扁平化管理，精简管理层级

　　通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，取消分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。

　　(三)集中化管理，实现前中后台分离

　　集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。

　　(四)依托工作流平台，构建差异化流程

　　流程银行必须依托强大工作流平台的支撑，将差异化业务流程通过信息化的方式落实到日常业务工作当中，保证流程制度的执行力。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等，提高了流程效率和差异化服务的能力。

    本方案采用强大灵活的E8.Net工作流平台，通过与银行业务模块的整合开发，结合管理变革，逐步构建起高效运营的“流程银行”管理模式，并从信息技术角度提供流程持续优化改善的便利性和灵活性。比如深圳发展银行深圳分行的“个人贷款业务流程”和“企业开户集中作业流程”，这两种业务流程统一在E8.Net工作流平台上运作，并且可以持续增加新的业务流程单元。本方案建议业务流程改造时机成熟一个，就在E8.Net工作流平台上实施一个，通过实践、总结经验、优化改善的信息化建设最佳方法，配合管理变革，最终实现“部门银行”向“流程银行”管理模式的伟大转变。